Una persona dice che dovrebbe cominciare a muoversi. Nel giro di trenta secondi ha ricevuto tre suggerimenti: la palestra sotto casa, l’applicazione che conta i passi, l’amica con cui andare a camminare il martedì. Sono consigli sensati, dati con buone intenzioni, e nessuno dei tre verrà messo in pratica.
Non perché siano sbagliati. Perché rispondono a una domanda che quella persona non ha ancora fatto. Lei stava dicendo che dovrebbe, che è una frase di ambivalenza; il consiglio pratico presuppone una decisione già presa e serve solo a chi è arrivato al passaggio successivo.
Questo scarto ha un nome nella letteratura sul cambiamento di comportamento, ed è probabilmente l’errore più diffuso quando si prova ad aiutare qualcuno, o se stessi. Qui trovi che cos’è, come si riconosce il punto in cui ci si trova, che cosa serve in ciascuna fase e dove il modello mostra i suoi limiti.
Il punto, in cinque righe
- L’errore. Dare metodo e strumenti a chi non ha ancora deciso. Il consiglio non attecchisce e produce fastidio.
- Il modello. Il cambiamento viene descritto come una sequenza di fasi, ciascuna con un’esigenza diversa.
- Il criterio. Prima si riconosce la fase, poi si sceglie l’intervento. Mai il contrario.
- La ricaduta. È prevista dal modello. Non riporta al punto di partenza.
- Il limite. Le fasi sono una descrizione utile, non confini netti verificati con precisione.
L’errore: il metodo consegnato a chi non ha ancora deciso
Chi dà consigli parte quasi sempre dal proprio punto di vista, che è quello di una persona convinta. Un consiglio pratico contiene un presupposto nascosto: che l’obiettivo sia già stato scelto e che manchi solo il come.
Quando quel presupposto è falso, il consiglio produce due effetti misurabili nella conversazione. Il primo è la difesa: la persona comincia a elencare i motivi per cui non è possibile, e nel farlo argomenta contro il cambiamento, cioè si convince del contrario. Il secondo è la chiusura del canale: dopo due o tre esperienze di questo tipo, smette di sollevare l’argomento.
Vale anche per il rapporto con se stessi. Chi si trova nella fase di ambivalenza e si impone un programma dettagliato costruisce una struttura sopra una decisione che non ha ancora preso, e quella struttura si sgretola al primo ostacolo. Il fallimento viene poi attribuito alla mancanza di volontà, che è la spiegazione più diffusa e la meno utile.
Che cosa sono gli stadi del cambiamento
Gli stadi del cambiamento sono la struttura descrittiva proposta dal modello transteorico, sviluppato a partire dall’osservazione di persone che modificavano comportamenti consolidati, in alcuni casi senza alcun supporto professionale.
L’osservazione di partenza era semplice e ha retto: il cambiamento non è un evento ma un processo, e le persone che si trovano in punti diversi di quel processo non hanno bisogno delle stesse cose. Chi non si è ancora posto il problema e chi sta faticando a mantenere un risultato ottenuto sei mesi fa hanno in comune l’obiettivo e nient’altro.
Il modello nasce nell’ambito delle dipendenze e si è poi esteso ad altri comportamenti, dall’attività fisica alle abitudini alimentari all’organizzazione del lavoro. Questa estensione è anche il punto in cui la sua solidità si assottiglia, e ci torno più avanti perché è una questione seria e viene quasi sempre taciuta.
Le cinque fasi, e che cosa serve in ciascuna
| Fase | Come suona | Che cosa serve | Che cosa fa danno |
|---|---|---|---|
| Precontemplazione | «Non è un problema mio» | Informazione neutra, nessuna pressione | Consigli, allarmi, insistenza |
| Contemplazione | «Dovrei, però…» | Esplorazione dei pro e dei contro | Piani operativi e scadenze |
| Preparazione | «Da lunedì comincio» | Piano concreto, data, primo passo piccolo | Rimandare la scelta del quando |
| Azione | «Lo sto facendo da tre settimane» | Sostegno, gestione degli ostacoli, misura | Sottovalutare la fatica del primo periodo |
| Mantenimento | «Ormai fa parte della giornata» | Prevenzione delle ricadute, varietà | Considerare la cosa conclusa |
La colonna di destra è quella che ha più valore pratico. Ogni fase ha un intervento che la fa arretrare, e nella maggior parte dei casi è proprio quello che viene proposto con più convinzione da chi vuole aiutare.
Vale la pena guardare da vicino il salto tra la seconda e la terza riga, perché è il punto in cui si concentra quasi tutto il traffico. La contemplazione ha una caratteristica scomoda: è una posizione confortevole. Chi dice che dovrebbe ottiene già una parte dei benefici sociali del cambiamento, perché mostra consapevolezza, e non ne paga nessun costo. Restare lì è la soluzione più economica disponibile, e questo spiega perché quella fase possa durare anni senza che succeda niente.
Il passaggio alla preparazione, invece, comporta una rinuncia. Fissare una data significa accettare che da quel momento in poi si potrà anche fallire, e nella contemplazione questa possibilità non esiste. Chi si occupa di accompagnare cambiamenti impara presto a riconoscere il momento in cui una persona sta evitando la data, e a non riempirlo con altri argomenti.
Riconoscere la fase in tre indizi
Non serve un questionario. Tre elementi, ascoltati o riletti su se stessi, sono in genere sufficienti.
Il tempo verbale. Chi è in precontemplazione parla al presente e in terza persona: la situazione è questa, gli altri esagerano. Chi è in contemplazione usa il condizionale: dovrei, potrei, mi piacerebbe. Chi è in preparazione parla al futuro prossimo e con dettagli: da lunedì, con quella persona, in quel posto.
La presenza di una data. È il discriminante più netto tra contemplazione e preparazione. Non conta che la data sia realistica: conta che esista e che sia stata detta a qualcuno.
Il rapporto con gli ostacoli. In contemplazione gli ostacoli vengono elencati come ragioni per non fare. In preparazione vengono elencati come problemi da risolvere. È la stessa lista di ostacoli, e la differenza di funzione dice tutto.
Un avvertimento utile: la fase non è una proprietà della persona, è una proprietà del comportamento specifico. La stessa persona può essere in mantenimento su un obiettivo e in precontemplazione su un altro, e trattarla come un tipo produce errori sistematici.
Perché la contemplazione sembra pigrizia
Una persona può restare in contemplazione per mesi o per anni, dicendo ogni volta le stesse cose senza muoversi. Vista da fuori sembra mancanza di volontà, ed è la lettura che genera più consigli inutili.
Quello che sta succedendo è diverso: l’ambivalenza è attiva su entrambi i fronti. Il comportamento che si vorrebbe cambiare ha dei vantaggi reali, che raramente vengono nominati perché nominarli sembra una giustificazione. Fumare gestisce una pausa, mangiare la sera consola, rinviare un colloquio evita una risposta sgradita.
Finché quei vantaggi restano impliciti, ogni argomento a favore del cambiamento incontra una resistenza che nessuno vede, nemmeno la persona stessa. Il lavoro utile in questa fase non consiste nell’aggiungere ragioni: consiste nel rendere espliciti i vantaggi del comportamento attuale, che è il contrario di quello che l’istinto suggerisce. Su questo il collegamento con il lavoro di autoconsapevolezza è diretto e non è retorico.
L’ambivalenza non si scioglie con gli argomenti
C’è un effetto ben osservato nelle conversazioni su questi temi: più una persona sente argomenti a favore del cambiamento, più tende a produrre argomenti contrari. Non per ostinazione, ma perché in una conversazione le due posizioni si distribuiscono tra i partecipanti, e chi ascolta finisce a difendere quella rimasta libera.
Ne segue una conseguenza pratica poco intuitiva. Se vuoi che qualcuno consideri un cambiamento, la mossa più efficace non è argomentare a favore: è chiedergli che cosa lo tiene fermo, e ascoltare senza correggere. Le ragioni per cambiare, se ci sono, le formula lui, e quelle non incontrano resistenza perché non arrivano da fuori.
Vale anche nel dialogo con se stessi. Scrivere su un foglio i vantaggi concreti del comportamento che si vorrebbe abbandonare, senza commentarli, è un esercizio scomodo e sblocca situazioni ferme da tempo, perché mostra che cosa andrebbe sostituito e non solo che cosa andrebbe tolto.
La ricaduta è dentro il modello
Il modello prevede esplicitamente che il percorso non sia lineare e che il passaggio da una fase all’altra possa avvenire anche all’indietro. Non è una concessione consolatoria: è una descrizione di quello che si osserva nella maggior parte dei tentativi di cambiamento di comportamenti consolidati.
La differenza pratica sta in come viene interpretata. Chi considera la ricaduta un fallimento definitivo torna in contemplazione e ci resta a lungo, spesso aggiungendo la convinzione di non esserne capace. Chi la considera un episodio dentro un processo torna in azione in tempi molto più brevi.
Dal punto di vista operativo la mossa utile è una sola: decidere in anticipo che cosa si fa dopo un’interruzione, prima che accada. Una regola scritta quando le cose vanno bene, del tipo che dopo due giorni saltati si riprende con la versione ridotta, funziona meglio di qualunque proposito preso nel momento sbagliato. È lo stesso meccanismo che compare quando si guarda alle cause psicologiche del rinvio: non è l’interruzione a fermare, è l’interpretazione che le si dà.
Che cosa fare se sei tu a dare i consigli
- Ascolta il tempo verbale prima di rispondere. Condizionale significa contemplazione, e in contemplazione il consiglio è controproducente.
- Chiedi che cosa lo tiene fermo. Non che cosa lo aiuterebbe. È la domanda che apre, e l’altra chiude.
- Non aggiungere allarmi. Le informazioni sui rischi funzionano solo nella prima fase e solo se non sono accompagnate da pressione.
- Offri il metodo solo quando compare una data. Prima è rumore, dopo è esattamente quello che serve.
- Non festeggiare troppo presto. L’entusiasmo di chi guarda aggiunge una posta in gioco che rende la ricaduta più difficile da raccontare.
- Resta disponibile dopo un’interruzione. È il momento in cui la maggior parte delle persone smette di parlarne, e in cui servirebbe di più.
Il quinto punto sorprende chi lo legge per la prima volta. Rendere pubblico l’entusiasmo per il cambiamento di qualcun altro alza il costo dell’ammissione di una difficoltà, e molte persone preferiscono sparire piuttosto che dire che non sta andando.
I limiti del modello, detti chiaramente
Il modello degli stadi è utile e non è una teoria confermata in tutte le sue parti. Le critiche principali sono tre e vale la pena conoscerle prima di adottarne il vocabolario.
La prima riguarda i confini tra le fasi, che sono definiti su base convenzionale e non su una differenza qualitativa dimostrata. Molte persone si trovano in posizioni intermedie che il modello non descrive bene.
La seconda riguarda l’efficacia degli interventi costruiti sulle fasi. I risultati sono contrastanti: in alcuni ambiti gli interventi calibrati funzionano meglio di quelli generici, in altri la differenza è modesta o assente. La letteratura internazionale sull’argomento, a partire dalle pubblicazioni dell’associazione statunitense di psicologia, è più cauta della manualistica divulgativa.
La terza è che il modello descrive bene i comportamenti individuali e volontari, e molto meno le situazioni in cui il cambiamento dipende da condizioni esterne: reddito, orari di lavoro, carichi familiari, disponibilità di servizi. Presentare come questione di fase quello che è un vincolo strutturale è un uso improprio e piuttosto comune. Sul rapporto tra spinte interne ed esterne, la distinzione tra motivazione intrinseca ed estrinseca chiarisce una parte del quadro.
Come si usa su un obiettivo concreto
Si prende un obiettivo alla volta, si scrive la frase con cui se ne parla di solito e si guarda il tempo verbale. Se è condizionale, la mossa non è cercare un metodo: è scrivere due elenchi, i vantaggi di come stanno le cose adesso e i costi, entrambi in modo concreto e senza aggettivi.
Se dagli elenchi emerge una direzione, si passa alla preparazione, che ha un contenuto preciso: una data, un primo passo abbastanza piccolo da sembrare insufficiente, e una persona a cui viene comunicato. Se invece la direzione non emerge, l’informazione è comunque utile e va accettata: si resta dove si è, senza costruire un programma destinato a fallire tra dieci giorni.
Rimandare la partenza di due settimane per completare una fase che non era finita non è un ritardo. È la differenza tra un tentativo e il quarto tentativo consecutivo sullo stesso obiettivo, che è la situazione in cui si trovano quasi tutte le persone che dicono di non riuscire a cambiare.
Domande frequenti
Si può accelerare il passaggio da una fase all’altra?
Si può facilitare, non forzare. Quello che accelera davvero è l’esplorazione onesta dell’ambivalenza, cioè guardare i vantaggi del comportamento attuale invece di negarli. Quello che rallenta, in modo abbastanza prevedibile, è la pressione esterna, che produce argomenti contrari e allunga la permanenza nella fase in cui si è.
Vale anche per obiettivi di lavoro e non solo per la salute?
La struttura si applica a molti comportamenti volontari e ripetuti, quindi anche al modo di organizzare la giornata o di gestire le richieste. Il limite è lo stesso segnalato più sopra: quando l’ostacolo è un vincolo organizzativo e non una scelta personale, ragionare in termini di fase sposta la responsabilità sulla persona sbagliata.
E se qualcuno resta in precontemplazione per anni?
Succede, e non esiste una tecnica che lo faccia uscire da lì contro la sua volontà. Quello che si può fare è restare una fonte disponibile e non insistente, perché la maggior parte dei passaggi avviene in occasione di un evento esterno, e in quel momento conta chi è rimasto disponibile. Insistere nel frattempo riduce la probabilità di essere quella persona.
Quanto dura la fase di azione?
Nella formulazione classica si parla di alcuni mesi prima di considerare consolidato un comportamento, ma i tempi variano molto secondo il comportamento e la persona, e i numeri che circolano su quanti giorni servano per costruire un’abitudine sono più imprecisi di quanto vengano presentati. Il criterio più utile non è temporale: riguarda quanto sforzo consapevole serve ancora per farlo.
Il modello serve anche per capire perché ho abbandonato un proposito?
Spesso sì, ed è uno degli usi migliori. Ripercorrere un tentativo fallito chiedendosi in quale fase si era davvero al momento della partenza chiarisce parecchio: molti propositi di gennaio sono piani operativi costruiti da persone che erano ancora in contemplazione a dicembre. L’errore era nella data di partenza, non nel piano.
Come si applica ai figli o a persone di cui ci si occupa?
Con la stessa logica e con un vincolo in più: la pressione di chi ha un ruolo affettivo o di responsabilità produce ancora più resistenza, perché al contenuto si aggiunge la questione dell’autonomia. Le domande funzionano meglio delle affermazioni, e le informazioni date una volta funzionano meglio delle stesse informazioni ripetute ogni settimana.
