«Voglio migliorare le mie competenze digitali» è la formulazione più comune che trovo scritta sui fogli di chi arriva a un percorso di orientamento. Nove mesi dopo, quasi sempre, il foglio è ancora identico. Non perché la persona sia svogliata, ma perché quella frase non permette a nessuno, nemmeno a chi l’ha scritta, di sapere in quale giorno è stata rispettata.
Sugli obiettivi esiste uno dei programmi di ricerca più lunghi della psicologia applicata: mezzo secolo di esperimenti in laboratorio e sul campo, prima con compiti semplici, poi in aziende, cantieri, uffici e scuole. Il risultato principale è solido e viene ripetuto ovunque. La parte interessante, però, è un’altra: sono le condizioni che gli stessi autori hanno via via aggiunto, perché senza quelle il meccanismo non funziona, e in certi casi si ritorce contro.
Quello che segue è che cosa la ricerca sostiene davvero, dove gli autori hanno posto dei limiti, quali critiche sono arrivate dall’esterno e come si riscrive un proprio obiettivo in modo che nove mesi dopo si possa dire se è stato raggiunto.
In breve, prima dei dettagli
- Il risultato principale. Un obiettivo specifico e impegnativo produce prestazioni migliori di uno vago del tipo «fai del tuo meglio».
- Le condizioni. Serve adesione reale, serve riscontro sull’andamento, servono le competenze per il compito.
- Il limite più netto. Su compiti nuovi o complessi un obiettivo di risultato peggiora la prestazione invece di migliorarla.
- Gli effetti collaterali. Restringimento dell’attenzione, comportamenti opportunistici, rischio eccessivo per chi è indietro.
- Che cosa farne. Riformulare un obiettivo alla volta, con un criterio che una persona esterna possa verificare.
Che cosa afferma la teoria degli obiettivi
La teoria degli obiettivi nasce da una domanda pratica posta alla fine degli anni Sessanta: a parità di capacità e di risorse, che cosa distingue chi rende di più. Edwin Locke prima e Gary Latham poi hanno costruito attorno a questa domanda centinaia di studi, molti dei quali condotti in contesti di lavoro reali e non solo in laboratorio.
L’affermazione centrale è ristretta e per questo è resistita: un obiettivo specifico e difficile produce prestazioni superiori rispetto a un obiettivo generico, a un obiettivo facile o all’assenza di obiettivo. La formula «fai del tuo meglio», che sembra la più aperta e la più rispettosa, è quella che rende meno, perché non fornisce alcun criterio per capire quando fermarsi.
I meccanismi proposti sono quattro e sono espliciti. Un obiettivo orienta l’attenzione verso ciò che è rilevante e la toglie dal resto. Aumenta l’impegno in proporzione alla difficoltà. Prolunga la persistenza quando la strada si allunga. E, il punto meno citato, spinge a cercare o costruire una strategia adeguata al compito, che è ciò che spiega gran parte del vantaggio nei lavori complessi.
C’è un dettaglio che vale la pena tenere: la relazione tra difficoltà e prestazione è lineare fino al limite delle capacità della persona. Oltre quel punto la prestazione non cresce più. Un obiettivo impossibile non produce risultati migliori di uno ambizioso ma raggiungibile, produce soltanto la certezza anticipata del fallimento.
Dal laboratorio ai cantieri: come è cambiato l’oggetto di studio
I primi esperimenti riguardavano compiti brevi e misurabili: elencare usi possibili di un oggetto, risolvere anagrammi, svolgere calcoli in un tempo dato. Compiti in cui la strategia conta poco e conta molto lo sforzo.
Il passaggio al campo ha portato lavori su squadre di taglio del legname, addetti alla logistica, personale di vendita, e ha confermato la direzione ma ha reso visibili le complicazioni. In un contesto reale un obiettivo non è mai isolato: convive con altri, viene assegnato da qualcuno, ha conseguenze economiche, e chi lo riceve può non essere d’accordo.
Da lì è arrivata la parte più utile della teoria, cioè l’elenco delle condizioni. Gli autori hanno progressivamente riconosciuto che il meccanismo non è universale e hanno indicato in quali situazioni si applica e in quali no. È una posizione più rara di quanto si creda: molte teorie divulgate come infallibili non hanno mai pubblicato i propri confini.
Le quattro condizioni senza le quali non funziona
Chi applica la teoria senza queste condizioni ottiene un elenco di intenzioni, non un effetto sulla prestazione.
Adesione. L’obiettivo deve essere accettato da chi lo deve raggiungere. Un obiettivo imposto e non condiviso viene formalmente accettato e sostanzialmente ignorato, e nei contesti di lavoro questa è la causa più comune di fallimento. L’adesione cresce quando la persona ha partecipato alla definizione, o almeno quando le è stato spiegato il motivo.
Riscontro. Senza informazione sull’andamento, l’obiettivo non ha modo di regolare il comportamento. È la condizione più trascurata nella vita personale: chi si propone qualcosa a gennaio spesso non ha nessun modo di sapere, a marzo, se è avanti o indietro. Il riscontro non deve essere sofisticato, deve solo esistere ed essere periodico.
Convinzione di poterlo fare. La stima che una persona fa delle proprie possibilità di riuscita influenza sia l’obiettivo che si pone sia quanto persiste davanti agli ostacoli. È il punto in cui la teoria degli obiettivi si aggancia al lavoro sull’autoefficacia, e chi vuole approfondire trova la distinzione tra autostima e autoefficacia più utile di quanto sembri, perché sono due cose diverse e solo la seconda entra qui.
Competenza e risorse. Un obiettivo difficile su un compito per cui non si hanno le abilità non produce prestazione: produce ansia e strategie casuali. Questa è la condizione che rende l’intero impianto inadatto ai compiti nuovi.
Quando un obiettivo peggiora la prestazione
Il caso meglio documentato riguarda i compiti complessi e le fasi iniziali di apprendimento. Quando una persona non sa ancora come si fa una cosa, un obiettivo di risultato consuma risorse: l’attenzione si sposta sul punteggio invece che sul metodo, e l’ansia da valutazione riduce proprio la capacità di sperimentare che servirebbe per imparare.
La soluzione proposta dagli stessi autori è cambiare il tipo di obiettivo, non toglierlo. Su un compito nuovo si fissa un obiettivo di apprendimento: individuare tre modi diversi di affrontare il problema, capire quale variabile influisce di più, produrre una procedura ripetibile. Il risultato arriva dopo, quando la strategia è stabile.
La seconda area di problemi è emersa dalla critica esterna, in particolare da un articolo di fine anni Duemila che ha raccolto i casi in cui obiettivi mal costruiti avevano prodotto danni in organizzazioni reali. I meccanismi identificati sono ricorrenti: un obiettivo numerico restringe l’attenzione a ciò che è misurato e rende invisibile il resto, spinge a comportamenti opportunistici quando la scadenza si avvicina, incoraggia il rischio eccessivo in chi si trova sotto la soglia, e nel lavoro di gruppo mette in competizione persone che dovrebbero collaborare.
Vale anche per gli obiettivi personali, in forma minore. Chi si fissa un numero di chilometri settimanali tende a correre anche quando sarebbe meglio fermarsi; chi conta i libri letti sceglie i libri corti. Il numero non è neutrale: modifica il comportamento anche in direzioni che non erano state previste.
Obiettivo di risultato e obiettivo di apprendimento
La distinzione decide quale forma dare a un proposito, e dipende quasi solo da una domanda: so già come si fa?
| Elemento | Obiettivo di risultato | Obiettivo di apprendimento |
|---|---|---|
| Quando conviene | Compito noto, strategia già disponibile | Compito nuovo, strategia da costruire |
| Forma tipica | Quantità e scadenza definite | Numero di metodi provati, criteri capiti |
| Effetto sull’attenzione | La concentra sull’esecuzione | La mantiene sul procedimento |
| Rischio principale | Scorciatoie e rigidità | Rimandare indefinitamente la verifica |
| Indicatore di andamento | Scarto dal valore fissato | Qualità della procedura ottenuta |
Un errore diffuso è passare troppo tardi dal secondo al primo. L’obiettivo di apprendimento ha una durata, non è uno stato permanente: quando la procedura funziona, continuare a studiare invece di produrre diventa una forma sofisticata di rinvio, e su questo i meccanismi della procrastinazione spiegano più della pigrizia.
Le sigle non sono la teoria
Nella divulgazione la ricerca sugli obiettivi si è ridotta a un acronimo che chiede obiettivi specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e collocati nel tempo. È una scorciatoia comoda che perde due cose importanti.
La prima è la difficoltà. Nella formulazione originale l’obiettivo deve essere impegnativo, e l’acronimo lo sostituisce con «raggiungibile», che nella pratica viene letto come «prudente». È un capovolgimento: la ricerca dice che l’obiettivo facile è quello che rende meno.
La seconda è il riscontro, che nell’acronimo non compare affatto pur essendo una delle condizioni necessarie. Un obiettivo ben scritto e mai verificato per sei mesi non produce l’effetto descritto dagli studi, per quanto sia formulato correttamente.
Resta il fatto che l’acronimo ha avuto un merito, cioè aver diffuso l’idea che un obiettivo vago non serve. Il problema comincia quando viene usato come sintesi completa di mezzo secolo di lavoro, invece che come promemoria di due o tre elementi.
Quando gli obiettivi sono più di uno
Quasi tutta la ricerca sperimentale ha studiato un obiettivo alla volta. Nella vita reale non capita mai, e il punto in cui la teoria mostra più incertezza è proprio la convivenza tra obiettivi diversi.
Il caso più semplice è quello degli obiettivi compatibili, che si sostengono a vicenda perché condividono le stesse azioni. Il caso frequente è invece quello degli obiettivi che competono per la stessa risorsa: il tempo, l’attenzione della settimana, la disponibilità di una sola persona. Qui l’effetto documentato sul singolo obiettivo si indebolisce, perché l’impegno non si somma, si divide.
C’è poi il conflitto vero, in cui avanzare su uno significa arretrare su un altro. Nelle organizzazioni è la situazione che produce più frustrazione e viene raramente dichiarata: chi riceve tre obiettivi in contraddizione tra loro non fallisce per capacità, fallisce perché sta rispondendo a una richiesta impossibile. Nella vita personale accade la stessa cosa con propositi che riguardano lavoro, formazione e famiglia nello stesso trimestre.
La conseguenza pratica è che gli obiettivi vanno guardati insieme, almeno una volta, prima di essere fissati. Metterli su una pagina sola e chiedersi su quali ore della settimana insistono è un esercizio breve che smonta molte liste di gennaio, e lo fa prima che comincino a produrre senso di inadeguatezza.
Riformulare un obiettivo in sei passaggi
- Scrivi la versione attuale così com’è. Anche se è vaga. Serve come termine di paragone.
- Rispondi alla domanda sul metodo. So già come si fa? Se la risposta è no, tutto ciò che segue va costruito come obiettivo di apprendimento.
- Definisci un criterio verificabile da terzi. Non «essere più preparato», ma qualcosa che una persona esterna potrebbe confermare guardando un documento, un registro o un risultato.
- Alza l’asticella finché diventa scomoda. Se leggendola non senti alcuna resistenza, l’obiettivo è troppo basso per produrre l’effetto.
- Decidi come saprai a che punto sei. Una data fissa nel mese, un numero da annotare, una persona a cui riferire. Senza questo passaggio i cinque precedenti non servono.
- Scrivi il costo. Che cosa smetti di fare per liberare il tempo necessario. Un obiettivo aggiunto a una settimana già piena viene abbandonato non per mancanza di volontà, ma per mancanza di ore.
Uno alla volta. Chi riformula sei obiettivi lo stesso pomeriggio ottiene sei formulazioni migliori e lo stesso comportamento della settimana precedente.
Dove la teoria non arriva
Il campo di validità è quello della prestazione su compiti definiti. Applicare lo stesso schema a tutto il resto della vita è l’estensione più diffusa e la meno sostenuta dalle prove disponibili.
Su relazioni, benessere e stati interni la formulazione per obiettivi funziona male, e a volte è controproducente. «Essere più sereno entro dicembre» non è un obiettivo verificabile e trasforma uno stato in una prestazione da valutare, cioè aggiunge un giudizio a una condizione già difficile. Se una difficoltà persiste, incide sul sonno o sulla giornata, la strada utile è parlarne con un professionista, non riscrivere il proposito in forma più precisa.
Va tenuto presente anche un limite di provenienza. La quasi totalità di questi studi è stata condotta in contesti di lavoro occidentali e industrializzati, spesso con partecipanti selezionati e in periodi storici diversi dal presente. La direzione dell’effetto è replicata ampiamente, ma la sua entità in una situazione specifica non è un dato disponibile per nessuno.
Infine, gli obiettivi assegnati dall’esterno con premi collegati toccano un terreno diverso, dove la ricompensa può modificare l’interesse per l’attività stessa. È un tema con una letteratura propria, riassunta in la distinzione tra motivazione intrinseca ed estrinseca, e non si risolve dentro la teoria degli obiettivi. Chi vuole leggere le fonti primarie trova nel repertorio dell’associazione statunitense di psicologia gran parte degli studi originali.
Domande frequenti
Quanto deve essere difficile un obiettivo?
Abbastanza da richiedere un cambiamento reale, abbastanza poco da restare dentro le proprie capacità attuali. Un criterio pratico è la reazione alla lettura: se non produce nessuna resistenza è troppo basso, se produce la sensazione immediata che sia impossibile è troppo alto. La zona utile è quella scomoda ma credibile.
Meglio scrivere gli obiettivi o tenerli a mente?
La forma scritta aiuta soprattutto perché rende impossibile la riscrittura silenziosa a posteriori, che è il modo più comune di fallire senza accorgersene. Non serve un supporto particolare: un foglio con una data e un numero funziona quanto qualsiasi applicazione, con il vantaggio di non richiedere manutenzione.
E se l’obiettivo lo assegna qualcun altro?
Conta l’adesione, non l’origine. Un obiettivo ricevuto e compreso funziona quanto uno scelto, mentre uno ricevuto senza spiegazione produce accettazione formale e comportamento invariato. Se non condividi un obiettivo assegnato, la conversazione utile riguarda i criteri con cui è stato fissato, non la sua difficoltà.
Ha senso fissare obiettivi per un’abitudine quotidiana?
Per una routine consolidata l’obiettivo aggiunge poco, perché il comportamento è già automatico. È nella fase di costruzione che serve, e in quel caso conviene un criterio di frequenza verificabile, per esempio quante volte a settimana, invece di un risultato finale collocato a mesi di distanza.
Perché fallisco sempre gli stessi propositi?
Nella maggior parte dei casi mancano due delle condizioni: nessun riscontro periodico e nessun costo dichiarato. Il proposito viene aggiunto a una settimana che era già piena e non viene mai verificato, così l’abbandono non ha un giorno preciso e non produce nessuna informazione utile per la volta successiva.
Un obiettivo mancato dice qualcosa su di me?
Dice qualcosa sulla formulazione, sulle condizioni e sul tempo disponibile, che è molto più di quanto dica sulla persona. La domanda produttiva dopo un obiettivo mancato riguarda quale delle quattro condizioni era assente, ed è una domanda a cui si può rispondere; quella sul proprio valore non lo è.
